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Diese Zeilen habe ich vor nicht allzu langer Zeit von meinen Lehrern und Freunden WindEagle und RainbowHawk Kinney-Linton erhalten. Je öfter ich sie lese, umso beeindruckender und berührender sind sie für mich…
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Hat für Sie spirituelle (Selbst-)Verwirklichung einen zentralen Stellenwert und interessieren Sie sich für Grenzgebiete der Wissenschaft? Engagieren Sie sich für ökologische Lebensweisen und nehmen Sie Anteil an aktuellen Entwicklungen in Psychologie und Gesellschaft?

Dann teilen Sie dieses Spektrum an Interessen und Haltungen heute mit mehr Menschen, als Sie glauben. Die Ergebnisse einer repräsentativen amerikanischen Studie legen nahe, dass derzeit eine neue Bevölkerungsschicht entsteht, die jenseits von Traditionalismus und Modernismus nach neuen Wegen sucht. Der Soziologe Paul H. Ray nennt sie die „Kulturell Kreativen“ (Cultural Creatives).

Seinen Untersuchungen zufolge machen sie erstaunliche 24 Prozent der amerikanischen Gesellschaft aus. In Europa dürfte die Zahl der Kulturell Kreativen sogar deutlich höher liegen. Ihre Haltung ist gekennzeichnet durch Interesse an (auch spiritueller) Selbstverwirklichung, Wertschätzung von Beziehungen und ökologischer Lebensweise, engagierter Anteilnahme an der Welt. Weitere Merkmale sind Offenheit für fremde Kulturen und neue Ideen sowie für die Transformation der Geschlechterrollen. Aufschlussreich ist auch, was die Kulturell Kreativen ablehnen: Die Intoleranz der religiösen Rechten, den gedankenlosen Hedonismus der kommerziellen Medien und die skrupellose Umweltzerstörung im Namen des Big Business.

Obwohl die Kulturell Kreativen angeblich so viele sind, werden sie bisher weder von den Einzelnen selbst noch gesellschaftlich als eigenständige Subkultur wahrgenommen. Das heißt, es gibt noch keine oder kaum gemeinsame Medien, Parteien oder kulturelle Ausdrucksformen, in denen sich dieses transmoderne Lebensgefühl eines wachsenden Teils der Bevölkerung widerspiegeln würde. Die Zeitschriften der Mediengruppe Kulturell Kreative haben sich auf freier und ideeler Basis zusammen getan, um dazu beitzutragen, das Phänomen der Kulturell Kreativen sichtbar zu machen und die Vernetzung kulturell kreativer Interessen zu fördern.

nowhere people_275x150Unter den Kulturell Kreativen oder Kulturschöpferischen verstehen der Soziologe Paul H. Ray und die Psychologin Ruth Anderson ein Segment in der US-amerikanischen Gesellschaft, das nach ihrer Untersuchung bereits 50 Millionen erwachsene Amerikaner umfasst und auch weltweit als die am schnellsten wachsende Werteszene gilt. Basis der Untersuchung war eine Werteforschung über einen Zeitraum von 13 Jahren, bei der insgesamt 100.000 US-Amerikaner befragt wurden. Das Ergebnis wurde im Jahre 2000 präsentiert.

Die Kulturell Kreativen tragen diese Bezeichnung, weil sie die Kultur am stärksten mit neuen Gedanken bereichern und entscheidend an der kulturellen Veränderung mitwirken. In der Regel gehören sie zur Mittel- bis Oberschicht. An der Westküste der Staaten sind sie etwas stärker vertreten als in anderen Landesteilen, aber es gibt sie in jeder Region. Das Verhältnis von Frauen zu Männern beträgt 60:40.

Die Subkultur der Kulturell Kreativen wird von zwei Flügeln getragen:

Der eine ist die „Kerngruppe“ (10,6 Prozent bzw. 20 Millionen Amerikaner). Deren Mitglieder besitzen sowohl persönlichkeitsorientierte als auch „grüne“ Wertvorstellungen: Sie sind stark an Psychologie, einem spirituellen Leben, an Selbstverwirklichung und persönlichem Ausdruck interessiert, sind aufgeschlossen für Fremdes und Exotisches, verwirklichen gerne neue Ideen und engagieren sich für soziale Belange, sie streiten für die Rechte der Frauen und machen sich zum Anwalt für die Umwelt. Unter ihnen sind die meisten Vordenker und Ideengeber. In der Regel entstammen sie der oberen Mittelschicht, und es sind mit einer Quote von 67:33 doppelt soviele Frauen wie Männer.

Die Interessen des anderen Flügels, der „ökologisch orientierten Kulturell Kreativen“ (13 Prozent bzw. 24 Millionen Erwachsene) konzentrieren sich auf Umweltfragen und soziale Themen aus einer eher pragmatischen Perspektive heraus – das Interesse an Spiritualität, Psychologie oder persönlichkeitsorientierten Werten steht weniger im Vordergrund. Offensichtlich orientiert sich dieser Flügel an den Ideen der Kerngruppe. Die Mitglieder stammen meist aus der Mittelklasse.

Mit der Subkultur der Kulturell Kreativen treten neue Werte und Weltanschauungen auf die Bühne, die vor dem Zweiten Weltkrieg selten und auch noch vor einer Generation kaum bemerkt wurden. In ihr verbinden sich Menschen, die die Probleme des heutigen Systems klar erkennen, sei es auf regionaler, nationaler oder auf globaler Ebene. Dazu gehören auch Individuen, deren Anspruch an Spiritualität, persönliche Entwicklung, Authentizität, Qualität der Beziehungen und Toleranz höher liegt als bei den Traditionalisten und Modernisten. Als Ergebnis ihrer Auseinandersetzung mit den anderen beiden Weltsichten distanzieren sich die Kulturell Kreativen von vielen überkommenen Werten. Anders jedoch als die „entfremdeten“ Modernen wählen die Kulturell Kreativen harrlich Wege der Erneuerung.

Sind Sie ein „Cultural Creative“? Machen Sie doch den Test mit Hilfe dieses Fragebogens.

Diesen Artikel schreibe ich als Beitrag zur Blogparade: Führung 2020 – Herausforderungen & Lösungsansätze von Gudrun Happich.

Der Titel „Evocative Leadership“ kam mir in den Sinn, weil ich letzte Woche an einer Veranstaltung meiner Kollegen von nowhere teilnahm, die genau unter diesem Titel stand. Bei diesem „Creative Dialogue“ ging es auch um die Frage, wie Führung im 21 Jahrhundert aussieht.

Über die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte heute stellen müssen, wurde schon viel geschrieben und ich erlebe in meinen Seminaren mit Führungskräften eine zunehmende Verunsicherung und oft auch Frustration – hauptsächlich deshalb, weil bei den Menschen immer mehr das Gefühl entsteht, mit dem persönlichen Wissen und Fähigkeiten „anzustehen“, an Grenzen zu stoßen – in einem Umfeld, das geprägt ist von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Oder wie es ein englischer Kollege ausdrückte: „We live in a VUCA-World (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)“.

Was sind nun die Kern-Kompetenzen, die es Führungskräften ermöglicht, mit diesen Umständen besser umzugehen? Welche Fähigkeiten und Skills können sie sich aneignen? Wie sieht das Profil eines „next generation leaders“ aus?

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„Leaders are made, not born, and how they develop is critical for organizational change“ (Bill Torbert)

Jedes Unternehmen braucht transformative Führung – Führungskräfte, die Veränderungen katalysieren und so Rentabilität, Marktanteile und auch Nachhaltigkeit erhöhen. Führungskräfte, die die Spielregeln in ihrer Branche verändern. Aber nur wenige Manager verstehen, was die notwendigen Stärken sind, um solch eine Führungspersönlichkeit zu werden. Das Resultat? Sie verpassen die Chance, diese Stärken zu entwickeln. Sie und ihre Unternehmen werden verdrängt. Wie lässt sich solch ein Szenario verhindern? Es geht darum zu erkennen, dass großartige Führungspersönlichkeiten sich nicht so sehr durch ihre Persönlichkeit oder ihre Philosophie unterscheiden, sondern durch ihre Handlungslogik (action logic) – wie sie ihr eigenes Verhalten und das anderer interpretieren und wie sie ihre Stärke und ihre Macht aufrechterhalten und sich und andere gegen Bedrohungen schützen. Einige Führungskräfte verlassen sich auf Handlungslogiken, die die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation behindert und einschränkt.

Der Begriff Handlungslogik (action logic) wird von Bill Torbert verwendet, um Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften auf 7 verschiedenen Entwicklungsstufen zu beschreiben. Torbert bezeichnet die ersten 4 Stufen als „conventional leadership“, die darüberliegenden 3 Stufen als „postconventional leadership“. In unserer Arbeit mit der 8 Question Practice beziehen wir uns unter anderem auf die Arbeit von Bill Torbert und sein Leadership Development Framework. Wir fassen für unsere Arbeit die Stufen des „postconventional leadership“ zusammen und bezeichnen sie als „Innovator“ (siehe Abbildung). Es sind gerade diese Führungskräfte, die imstande sind, echte Transformation in ihren Organisationen herbeizuführen, um den ständig wachsenden Herausforderungen zu begegnen. Nur sind laut Torberts Untersuchungen heute nur etwa 15% aller Führungskräfte dieser Kategorie zuzuordnen. Alle anderen bewegen sich im „konventionellen“ Bereich von Führung.

In einem sehr guten Artikel im Harvard Business Manager beschreibt Torbert die einzelnen Managertypen und ihre Handlungslogik (Action Logic). In diesem Beitrag verwende ich auszugsweise Torbert’s Beschreibungen.

Managertypen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

„Successful transformation requires the presence of leaders at the post-conventional Level of ego development“ (Bill Torbert)

Die sieben Managertypen – und welcher Erfolg hat

Der Erfolg von Führungskräften ist nicht so sehr durch unterschiedliche Führungsphilosophien, Persönlichkeiten oder Managementstile zu erklären. Er ist vielmehr auf ihre innere „Handlungslogik“ zurückzuführen – wie Manager ihr Umfeld einschätzen und reagieren, wenn ihre Entschlossenheit oder ihre Zuverlässigkeit gefragt ist. Und doch versuchen relativ wenige Führungskräfte, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen. Und noch weniger ziehen die Möglichkeit in Betracht, diese zu ändern. Dassollten sie aber tun. Laut einer von Torbert und Rooke (siehe Artikel im Harvard Business Manager) durchgeführten Studie können Führungskräfte,die sich die Zeit nehmen, etwas über ihre eigene Persönlichkeit und ihre eigene Entwicklung zu lernen, nicht nur ihre Fähigkeiten verbessern, sondern auch die Leistung ihrer Unternehmen positiv beeinflussen.

Die gute Nachricht ist: Manager, die sich bemühen, ihre Handlungslogik zu verstehen, können ihre Führungsqualität verbessern. Doch hierfür ist es wichtig, erst einmal zu verstehen, welche Art von Führungskraft jemand ist.

Die Handlungslogik

Viele Forscher sind sich mittlerweile einig, dass der Erfolg von Führungskräften nicht so sehr von deren jeweiliger Persönlichkeit abhängt. Man wird nicht als guter Manager geboren, sondern dies ist das Ergebnis eines Prozesses. Es kommt darauf an, welcher Handlungslogik Manager folgen, also wie sie im Unternehmen agieren und reagieren.

Die sieben Typen

Im Wesentlichen gibt es sieben Typen mit verschiedenen Handlungslogiken:

den Opportunisten, den Diplomaten, den Experten, den Macher, den Individualisten, den Strategen und den Alchimisten. Jeder hat Stärken und Schwächen. Allerdings sind Firmen, die von Opportunisten oder Diplomaten geführt werden, weit weniger erfolgreich als Unternehmen, bei denen ein Stratege oder Alchimist an der Spitze steht. Die Autoren haben in einer Studie nachgewiesen, dass sich sowohl die Leistung der Führungskräfte als auch die ihrer Unternehmen verbessert, wenn diese versuchen, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen und gegebenenfalls zu ändern.

Die Studie

Bei ihren Untersuchungen stellten Torbert und Rooke fest, dass die Leistung einer Firma und die individuelle Leistung einer Person je nach Handlungslogik unterschiedlich sind. Insbesondere ergab die Studie, dass den drei Führungstypen, deren Unternehmen eine unterdurchschnittliche Leistung hervorbrachten (Opportunist, Diplomat und Experte), 55 Prozent der Teilnehmer zuzuordnen waren. Sie waren deutlich weniger effektiv bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien als jene 30 Prozent der Befragten, die als Macher eingestuft wurden. Darüber hinaus hatten nur die verbleibenden 15 Prozent der Manager in der Studie (Individualisten, Strategen und Alchimisten) die dauerhafte Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen und ihre Firmen erfolgreich zu erneuern. Um zu verstehen, warum Führungskräfte so unterschiedlichen Typen zuzuordnen sind und so unterschiedliche Unternehmensleistungen erbringen, schauen wir uns die einzelnen Führungstypen genauer an.

 

 

Managertypen und ihre Eigenschaften (aus Harvard Business Manager)

Im nächsten Teil dieses Beitrages werden die 7 Managertypen im Detail vorgestellt.

Diese Überschrift gab ich einem Artikel, den ich vor fast 20 Jahren schrieb – allerdings nie veröffentlichte…

Angeregt, mich mit diesem Thema zu beschäftigen, wurde ich durch einen Workshop, den ich kurz davor besucht hatte, über „Soziale Netzwerke“, veranstaltet von der Beratergruppe Neuwaldegg. Damals ging es allerdings nicht um Social Media, da das Internet noch nicht erfunden worden war. Es ging um Netzwerke zwischen Menschen, darum, wie solche Netzwerke entstehen, wie sie funktionieren und welche Voraussetzungen dafür gegeben sein müssen.
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