Beiträge

 
Dieser Artikel wurde von meinen Kollegen von nowhere verfasst und von mir übersetzt (ebenfalls veröffentlicht im „Management-Mailer“ unseres Partners HILL International)
 
Die Herausforderungen von heute: »brandgefährliche« Probleme

Unsere Welt sieht sich einer Unmenge hoch brisanter Problemen gegenüber. Wir können uns der Unsicherheit, Komplexität und Unbeständigkeit nicht entziehen. Wie können wir als globale Gemeinschaft solch brennende Themen wie Klimawandel und Rezession in entwickelten Märkten in Angriff nehmen? Wie können wir dem Wachstum von »Entwicklungsländern« Rechnung tragen, unsere natürliche Umwelt schützen und uns dabei die explodierende Anzahl technologiegetriebener Innovationen zunutze machen? Weiterlesen

In unserem „8 Questions Leadership Programm“ dreht sich alles um das „Wheel of 8 Questions“ – das Rad der 8 Fragen.

 

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Bereits 2 mal konnten wir das 8 Questions Leadership Programm auch in Österreich durchführen – im April 2013 starten wir den dritten Durchgang (Folder zum Download).

Die 8 Fragen, Kernstück des Programms, helfen uns, über unser intellektuelles Wissen hinauszugehen und unser Leben und unsere Arbeit als Lernerfahrung und kreatives Abenteuer zu erleben. Sie unterstützen uns dabei, unsere beschränkenden Sichtweisen und Muster zu durchbrechen und zu neuen Einsichten vorzudringen, die Inspiration, Kreativität und Innovation hervorrufen. Ein erprobtes Set von Vorgehensweisen und Mikro-Skills unterstützt dabei in der wirkungsvollen Umsetzung – sowohl auf der persönlichen Ebene, als auch bei der Anwendung in Teams, Unternehmen und Organisationen.

Im folgenden Video sprechen Nic Turner und Nick Udall – Co-Authoren des Buches „the Way of nowhere“ wie das „Wheel of 8 Questions“ Führungskräften und Change Agents helfen kann, Wege und Interventionen zu gestalten, die das kreative Potenzial von Menschen, Teams und ganzen Organisationen freisetzt.

 

Diesen Artikel schreibe ich als Beitrag zur Blogparade: Führung 2020 – Herausforderungen & Lösungsansätze von Gudrun Happich.

Der Titel „Evocative Leadership“ kam mir in den Sinn, weil ich letzte Woche an einer Veranstaltung meiner Kollegen von nowhere teilnahm, die genau unter diesem Titel stand. Bei diesem „Creative Dialogue“ ging es auch um die Frage, wie Führung im 21 Jahrhundert aussieht.

Über die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte heute stellen müssen, wurde schon viel geschrieben und ich erlebe in meinen Seminaren mit Führungskräften eine zunehmende Verunsicherung und oft auch Frustration – hauptsächlich deshalb, weil bei den Menschen immer mehr das Gefühl entsteht, mit dem persönlichen Wissen und Fähigkeiten „anzustehen“, an Grenzen zu stoßen – in einem Umfeld, das geprägt ist von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Oder wie es ein englischer Kollege ausdrückte: „We live in a VUCA-World (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)“.

Was sind nun die Kern-Kompetenzen, die es Führungskräften ermöglicht, mit diesen Umständen besser umzugehen? Welche Fähigkeiten und Skills können sie sich aneignen? Wie sieht das Profil eines „next generation leaders“ aus?

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In meinem letzten Beitrag Transformative Führung – die sieben Managertypen (1/2) habe ich das Modell von Bill Torbert vorgestellt, in dem er, basierend auf empirischen Untersuchungen, 7 verschiedene Entwicklungsstufen in den Verhaltensweisen von Führungskräften beschreibt. Wie angekündigt stelle ich nun die 7 Managertypen und ihre Handlungslogiken vor. Ich beziehe mich dabei auf einen Artikel im Harvard Business Manager.

Die 7 Managertypen und ihr prozentueller Anteil bei den untersuchten Führungskräften der Studie von Torbert sind: Weiterlesen

„Leaders are made, not born, and how they develop is critical for organizational change“ (Bill Torbert)

Jedes Unternehmen braucht transformative Führung – Führungskräfte, die Veränderungen katalysieren und so Rentabilität, Marktanteile und auch Nachhaltigkeit erhöhen. Führungskräfte, die die Spielregeln in ihrer Branche verändern. Aber nur wenige Manager verstehen, was die notwendigen Stärken sind, um solch eine Führungspersönlichkeit zu werden. Das Resultat? Sie verpassen die Chance, diese Stärken zu entwickeln. Sie und ihre Unternehmen werden verdrängt. Wie lässt sich solch ein Szenario verhindern? Es geht darum zu erkennen, dass großartige Führungspersönlichkeiten sich nicht so sehr durch ihre Persönlichkeit oder ihre Philosophie unterscheiden, sondern durch ihre Handlungslogik (action logic) – wie sie ihr eigenes Verhalten und das anderer interpretieren und wie sie ihre Stärke und ihre Macht aufrechterhalten und sich und andere gegen Bedrohungen schützen. Einige Führungskräfte verlassen sich auf Handlungslogiken, die die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation behindert und einschränkt.

Der Begriff Handlungslogik (action logic) wird von Bill Torbert verwendet, um Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften auf 7 verschiedenen Entwicklungsstufen zu beschreiben. Torbert bezeichnet die ersten 4 Stufen als „conventional leadership“, die darüberliegenden 3 Stufen als „postconventional leadership“. In unserer Arbeit mit der 8 Question Practice beziehen wir uns unter anderem auf die Arbeit von Bill Torbert und sein Leadership Development Framework. Wir fassen für unsere Arbeit die Stufen des „postconventional leadership“ zusammen und bezeichnen sie als „Innovator“ (siehe Abbildung). Es sind gerade diese Führungskräfte, die imstande sind, echte Transformation in ihren Organisationen herbeizuführen, um den ständig wachsenden Herausforderungen zu begegnen. Nur sind laut Torberts Untersuchungen heute nur etwa 15% aller Führungskräfte dieser Kategorie zuzuordnen. Alle anderen bewegen sich im „konventionellen“ Bereich von Führung.

In einem sehr guten Artikel im Harvard Business Manager beschreibt Torbert die einzelnen Managertypen und ihre Handlungslogik (Action Logic). In diesem Beitrag verwende ich auszugsweise Torbert’s Beschreibungen.

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„Successful transformation requires the presence of leaders at the post-conventional Level of ego development“ (Bill Torbert)

Die sieben Managertypen – und welcher Erfolg hat

Der Erfolg von Führungskräften ist nicht so sehr durch unterschiedliche Führungsphilosophien, Persönlichkeiten oder Managementstile zu erklären. Er ist vielmehr auf ihre innere „Handlungslogik“ zurückzuführen – wie Manager ihr Umfeld einschätzen und reagieren, wenn ihre Entschlossenheit oder ihre Zuverlässigkeit gefragt ist. Und doch versuchen relativ wenige Führungskräfte, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen. Und noch weniger ziehen die Möglichkeit in Betracht, diese zu ändern. Dassollten sie aber tun. Laut einer von Torbert und Rooke (siehe Artikel im Harvard Business Manager) durchgeführten Studie können Führungskräfte,die sich die Zeit nehmen, etwas über ihre eigene Persönlichkeit und ihre eigene Entwicklung zu lernen, nicht nur ihre Fähigkeiten verbessern, sondern auch die Leistung ihrer Unternehmen positiv beeinflussen.

Die gute Nachricht ist: Manager, die sich bemühen, ihre Handlungslogik zu verstehen, können ihre Führungsqualität verbessern. Doch hierfür ist es wichtig, erst einmal zu verstehen, welche Art von Führungskraft jemand ist.

Die Handlungslogik

Viele Forscher sind sich mittlerweile einig, dass der Erfolg von Führungskräften nicht so sehr von deren jeweiliger Persönlichkeit abhängt. Man wird nicht als guter Manager geboren, sondern dies ist das Ergebnis eines Prozesses. Es kommt darauf an, welcher Handlungslogik Manager folgen, also wie sie im Unternehmen agieren und reagieren.

Die sieben Typen

Im Wesentlichen gibt es sieben Typen mit verschiedenen Handlungslogiken:

den Opportunisten, den Diplomaten, den Experten, den Macher, den Individualisten, den Strategen und den Alchimisten. Jeder hat Stärken und Schwächen. Allerdings sind Firmen, die von Opportunisten oder Diplomaten geführt werden, weit weniger erfolgreich als Unternehmen, bei denen ein Stratege oder Alchimist an der Spitze steht. Die Autoren haben in einer Studie nachgewiesen, dass sich sowohl die Leistung der Führungskräfte als auch die ihrer Unternehmen verbessert, wenn diese versuchen, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen und gegebenenfalls zu ändern.

Die Studie

Bei ihren Untersuchungen stellten Torbert und Rooke fest, dass die Leistung einer Firma und die individuelle Leistung einer Person je nach Handlungslogik unterschiedlich sind. Insbesondere ergab die Studie, dass den drei Führungstypen, deren Unternehmen eine unterdurchschnittliche Leistung hervorbrachten (Opportunist, Diplomat und Experte), 55 Prozent der Teilnehmer zuzuordnen waren. Sie waren deutlich weniger effektiv bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien als jene 30 Prozent der Befragten, die als Macher eingestuft wurden. Darüber hinaus hatten nur die verbleibenden 15 Prozent der Manager in der Studie (Individualisten, Strategen und Alchimisten) die dauerhafte Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen und ihre Firmen erfolgreich zu erneuern. Um zu verstehen, warum Führungskräfte so unterschiedlichen Typen zuzuordnen sind und so unterschiedliche Unternehmensleistungen erbringen, schauen wir uns die einzelnen Führungstypen genauer an.

 

 

Managertypen und ihre Eigenschaften (aus Harvard Business Manager)

Im nächsten Teil dieses Beitrages werden die 7 Managertypen im Detail vorgestellt.