Transformative Führung – die sieben Managertypen (2/2)

In meinem letzten Beitrag Transformative Führung – die sieben Managertypen (1/2) habe ich das Modell von Bill Torbert vorgestellt, in dem er, basierend auf empirischen Untersuchungen, 7 verschiedene Entwicklungsstufen in den Verhaltensweisen von Führungskräften beschreibt. Wie angekündigt stelle ich nun die 7 Managertypen und ihre Handlungslogiken vor. Ich beziehe mich dabei auf einen Artikel im Harvard Business Manager.

Die 7 Managertypen und ihr prozentueller Anteil bei den untersuchten Führungskräften der Studie von Torbert sind:

  • Opportunist (5%)
  • Diplomat (12%)
  • Experte (38%)
  • Macher (30%)
  • Individualist (10%)
  • Stratege (4%)
  • Alchimist (1%)

Die Handlungslogiken und Führungsstile der ersten 4 Managertypen bezeichnet Torbert als „conventional leadership“, die letzten 3 als „post-conventional leadership“

Der Opportunist

Das beruhigendste Ergebnis der Studie war, dass nur 5 Prozent der untersuchten Manager Eigenschaften wie Misstrauen, Egozentrik oder Bestechlichkeit zeigten. Diese Führungskräfte werden Opportunisten genannt, eine Bezeichnung, die ihre Tendenz widerspiegelt, immer auf der Suche nach dem eigenen Vorteil zu sein und nach Gelegenheiten, die Welt und andere Menschen auszunutzen. Sie betrachten ihre Umwelt größtenteils unter dem Aspekt, wie gut sie etwas kontrollieren können. Anders ausgedrückt: Ihre Reaktion auf ein Ereignis hängt in erster Linie davon ab, ob sie glauben, Einfluss auf das Ergebnis zu haben oder nicht. Sie behandeln ihre Mitmenschen wie Objekte oder Konkurrenten. Opportunisten neigen dazu, ihr schlechtes Benehmen in dieser rauen Welt nach dem Motto „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ als legitim anzusehen. Sie lehnen Feedback ab, schieben die Schuld auf andere und üben grausam Rache. Ein befragter Manager bezeichnet seinen Managementstil zu Anfang seiner Karriere als „Management by Verhöhnung“… Nur wenige Opportunisten halten sich lange als Manager, es sei denn, sie gehen zu effektiveren Handlungslogiken über. Auf Grund ihrer ständigen Konfrontationen, ihrer Selbstverherrlichung und ihre häufigen Regelverstöße wollen Mitarbeiter mit solchen Führungskräften langfristig nicht zusammenarbeiten. Wenn Sie für einen Opportunisten gearbeitet haben, ist Ihnen diese Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit als schwierig in Erinnerung. Unternehmen, die Opportunismus fördern, leben meist nicht lange. Immerhin bieten sie ein spannendes Umfeld, vor allem für jüngere, risikobereite Führungskräfte.

Der Diplomat

Der Diplomat erschließt sich seine Umwelt auf verträglichere Weise als der Opportunist, aber auch diese Handlungslogik kann extrem negative Auswirkungen haben, wenn es sich bei der Führungskraft um einen Topmanager handelt. Der Diplomat dient dem Team stets loyal und versucht, höher gestellten Kollegen zu gefallen und Konflikte zu vermeiden. Diese Handlungslogik basiert in erster Linie darauf, die Kontrolle über das eigene Verhalten zu gewinnen – und nicht darauf, Kontrolle über externe Ereignisse oder andere Menschen zu erlangen. Gemäß der Handlungslogik des Diplomaten wird ein Vorgesetzter dauerhafter akzeptiert und hat mehr Einfluss, wenn er die Gruppennormen einhält und seine täglichen Aufgaben zufrieden stellend ausführt. In einer unterstützenden Tätigkeit oder innerhalb eines Teams hat diese Art Führungskraft viele Vorzüge zu bieten. Diplomaten sind ein soziales Bindeglied für ihre Kollegen und sorgen dafür, dass den Bedürfnissen anderer Aufmerksamkeit geschenkt wird. Deshalb arbeitet wahrscheinlich ein Großteil der Diplomaten auf den unteren Stufen des Managements, in Bereichen wie Kundenpflege und Kundenservice oder als qualifiziertes Krankenpflegepersonal. Tatsächlich ergab eine Umfrage unter 497 Managern in unterschiedlichen Branchen, dass 80 Prozent aller Diplomaten auf der unteren Managementebene beschäftigt waren. Im Gegensatz dazu waren 80 Prozent aller Strategen im Topmanagement, was vermuten lässt, dass Manager, die sich eine effektivere Handlungslogik – wie die des Strategen – aneignen, bessere Chancen haben, die Karriereleiter zu erklimmen. Diplomaten sind in höheren Managementpositionen als weitaus problematischer anzusehen, da sie versuchen, Konflikte zu ignorieren. Sie neigen dazu, allzu höflich und freundlich zu sein, und fühlen sich im Grunde nicht in der Lage, anderen kritisches Feedback zu geben. Veränderungen durchzuführen, mit denen unweigerlich Konflikte einhergehen, empfinden Diplomaten als eine wirkliche Bedrohung. Sie werden das Thema wenn möglich meiden, sogar wenn sie sich dabei selbst schaden.

Der Experte

Experten stellen die größte Gruppe von Führungskräften. Sie machten in der Studie 38 Prozent aller Teilnehmer aus. Im Gegensatz zu Opportunisten, die in erster Linie versuchen, ihre Umwelt zu kontrollieren, und zu Diplomaten, die sich darauf konzentrieren, ihr eigenes Verhalten zu kontrollieren, versuchen Experten, Kontrolle auszuüben, indem sie ihr Wissen sowohl in professioneller Hinsicht als auch in ihrem Privatleben perfektionieren. Eine hieb- und stichfeste Argumentation ist für Experten außerordentlich wichtig. So ist es nicht überraschend, dass die Handlungslogik des Experten bei vielen Wirtschaftsprüfern, Wertpapieranalysten, Marktforschern, Informatikern und Beratern zu finden ist. Sie sind sich ihrer Fachkenntnis sicher, präsentieren harte Fakten und argumentieren logisch, wenn es darum geht, einen Konsens zu finden und andere für ihre Vorschläge zu gewinnen. Experten sind hervorragende Mitarbeiter, da ihre Ziele kontinuierliche Verbesserungen, Effizienz und Perfektion sind. Aber als Führungskraft kann dieser Typ problematisch sein, denn Experten sind sich absolut sicher, Recht zu haben. Wenn Mitarbeiter über einen Chef sprechen, dessen Führungsstil dem Motto „Friss oder stirb“ entspricht, reden sie wahrscheinlich über jemanden, der die Handlungslogik eines Experten hat. Experten neigen dazu, Zusammenarbeit als Zeitverschwendung anzusehen („nicht alle Treffen sind Zeitverschwendung – manche werden abgesagt!“). Und sie werden die Meinung geringer qualifizierter Menschen häufig missachten. Emotionale Intelligenz ist weder erwünscht, noch wird sie geschätzt.

Der Macher

Für diejenigen, die hoffen, eines Tages für einen Vorgesetzten zu arbeiten, der sie fordert und unterstützt und eine gute Stimmung im Team und im Unternehmen schafft, gibt es eine gute Nachricht: 30 Prozent der Manager in der Studie – ein großer Teil also – waren so genannte Macher. Dieser Typ sorgt für ein positives Arbeitsumfeld und konzentriert sich auf die Ergebnisse. Nachteilig ist, dass ihr Stil diese Manager oftmals daran hindert, über den Tellerrand hinauszublicken. Macher haben ein komplexeres und ganzheitlicheres Verständnis von der Welt als Manager, die eine der drei vorher beschriebenen Handlungslogiken verfolgen. Sie sind offen für Feedback und erkennen, dass viele der Unklarheiten und Konflikte des täglichen Geschäfts auf Grund unterschiedlicher Interpretationsweisen entstehen. Sie verfügen über die nötige zwischenmenschliche Sensibilität, um Konflikte kreativ zu lenken oder zu lösen, und die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen. Macher können auch ein Team erfolgreich leiten, um in einem Zeitraum von ein bis drei Jahren neue Strategien umzusetzen. Dabei können sie unmittelbare und langfristige Ziele erkennen. Eine Studie, für die niedergelassene Augenärzte befragt wurden, zeigte, dass diejenigen, die als Macher eingestuft wurden, eine geringere Mitarbeiterfluktuation verzeichneten und mehr Verantwortung abgaben. Ihre Praxen machten mindestens doppelt so viel Bruttoumsatz im Jahr wie die Praxen von Experten. Macher liegen oft im Clinch mit Experten. Diese haben vor allem als Untergebene Probleme mit den Machern, da sie den faktischen Erfolg der Macher nicht verleugnen können, obgleich sie sich als etwas Besseres fühlen.

Der Individualist

In seiner Handlungslogik erkennt der Individualist, dass weder seine noch irgendeine der anderen Handlungslogiken „natürlich“ ist; sie alle sind Konstruktionen der jeweiligen Person und der Welt. Diese scheinbar abstrakte Idee befähigt die 10 Prozent der Individualisten-Manager, einzigartigen praktischen Wert zu ihren Unternehmen beizusteuern. Sie bringen Kollegen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten zusammen und kommen gut mit Menschen aus, die anderen Handlungslogiken folgen. Individualisten unterscheiden sich von Machern durch das Bewusstsein, dass es einen Konflikt zwischen ihren Prinzipien und ihren Taten geben kann oder zwischen Unternehmenswerten und der Umsetzung dieser Werte. Dieser Konflikt wird zur Quelle für Spannung, Kreativität und den wachsenden Wunsch, sich weiterzuentwickeln. Individualisten neigen auch dazu, Regeln zu missachten, die sie als irrelevant ansehen, wodurch sie oft zu einer Quelle des Ärgernisses für ihre Kollegen und Vorgesetzten werden.

Der Stratege

Nur 5 Prozent aller Führungskräfte sind Strategen. Was sie von Individualisten unterscheidet, ist, dass sie organisatorische Zwänge und Wahrnehmungen als diskussionswürdig und veränderbar ansehen. Während der Individualist die Kommunikation mit Kollegen mit unterschiedlichen Handlungslogiken beherrscht, ist der Stratege gut darin, auf einer übergeordneten Ebene die Auswirkungen von Maßnahmen und Vereinbarungen auf das Unternehmen einzuschätzen. Der Stratege kann auch sehr gut gemeinsame Visionen für Manager mit verschiedenen Handlungslogiken entwickeln. Nach der Handlungslogik des Strategen ist organisatorische und soziale Veränderung ein längerer Entwicklungsprozess, dessen sich jeder bewusst sein muss und dem vom Management ein hoher Stellenwert eingeräumt werden muss. Strategen fühlen sich beim Lösen von Konflikten wohler als Mitarbeiter mit anderen Handlungslogiken und können besser mit der instinktiven Abneigung der Menschen gegen Veränderungen umgehen. Deshalb sind Strategen hoch effiziente Erneuerer.

Der Alchimist

Die siebte und letzte Form der Handlungslogik von Führungskräften ist die des Alchimisten. Die Nachforschungen über die wenigen Manager, die als Alchimisten identifiziert wurden, lassen vermuten, dass der Unterschied zwischen ihnen und den Strategen ihre Fähigkeit ist, sich selbst oder ihre Firmen auf historisch bedeutsame Weise zu erneuern oder ihnen sogar eine völlig neue Ausrichtung zu geben. Während der Stratege ein Engagement nach dem anderen angehen wird, verfügt der Alchimist über die außerordentliche Fähigkeit, in vielen Situationen auf verschiedensten Ebenen erfolgreich zu sein. Der Alchimist kann genauso gut mit Chefs wie mit einfachen Mitarbeitern umgehen. Er kann dringende Angelegenheiten erledigen, verliert dabei jedoch nie langfristige Ziele aus dem Auge. Nur ein Prozent der Teilnehmer der Studie waren Alchimisten, ein Zeichen dafür, wie selten sie in Unternehmen oder irgendwo sonst anzutreffen sind. Nach aufwändiger Suche fanden sich sechs Alchimisten, die bereit waren, an einer genauen Studie über ihre tägliche Arbeit teilzunehmen. Auch wenn dies nur sehr wenige Teilnehmer sind, die statistisch keine Verallgemeinerung rechtfertigen, ist es doch bemerkenswert, dass allen sechs Alchimisten bestimmte Eigenschaften gemein waren. Alle waren täglich in Aufgaben mehrerer Unternehmen involviert und fanden die Zeit, sich um alle zu kümmern. Dabei standen sie aber nicht permanent unter Stress und verbrachten auch nicht unzählige Stunden mit der Bearbeitung einer einzigen Sache. Alchimisten sind in der Regel charismatische und extrem aufmerksame Persönlichkeiten, die nach hohen moralischen Maßstäben leben. Sie legen außerordentlichen Wert auf die Wahrheit. Und – was vielleicht am wichtigsten ist – sie sind in der Lage, einzigartige Momente in der Geschichte ihrer Unternehmen zu nutzen und Symbole und Metaphern zu schaffen, die die Herzen und den Geist der Menschen ansprechen.

 

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